閥門企業(yè)下一步應(yīng)該如何走?“逆水行舟，不進(jìn)則退”——面對(duì)國(guó)內(nèi)外激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，閥門企業(yè)想做大做強(qiáng)，又應(yīng)該如何居安思危?——這就需要“轉(zhuǎn)型升級(jí)”。

　　那么，閥門企業(yè)究竟如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展?如何解決企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的管理、技術(shù)和產(chǎn)品等難題?這些都需要大家互相探討和學(xué)習(xí)。中國(guó)泵閥網(wǎng)通過走訪企業(yè)、接觸專家、關(guān)注行業(yè)動(dòng)態(tài)，羅列出以下分析與看法，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提供借鑒，希望能幫助企業(yè)找到問題，審視問題，解決問題。

　　一、引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備提高閥門檔次

　　早期，我國(guó)閥門業(yè)起點(diǎn)低、規(guī)模小、專業(yè)化程度低、市場(chǎng)化程度不高，行業(yè)得到蓬勃式發(fā)展，但隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求及國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)日益激烈化，逐漸顯現(xiàn)設(shè)備簡(jiǎn)陋、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、高附加值產(chǎn)品少、惡性競(jìng)爭(zhēng)等問題，同時(shí)中低檔產(chǎn)品占據(jù)大片市場(chǎng)而市場(chǎng)需求逐步中高端化，國(guó)家重大項(xiàng)目工程對(duì)高壓高參數(shù)等高端閥門的需求卻主要靠進(jìn)口供給，所以，企業(yè)提高產(chǎn)品檔次已迫在眉睫。

　　發(fā)展閥門制造業(yè)，現(xiàn)代化的先進(jìn)設(shè)備是基礎(chǔ)，設(shè)備的優(yōu)劣，直接決定產(chǎn)品的價(jià)值。現(xiàn)今，產(chǎn)品技術(shù)是制約閥門業(yè)發(fā)展的一個(gè)瓶頸，所以，當(dāng)下閥門行業(yè)的首要任務(wù)就是引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，提高閥門檔次。

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)者引進(jìn)設(shè)備時(shí)，首先應(yīng)考慮企業(yè)資金承認(rèn)能力，不能盲目引進(jìn)過分先進(jìn)、昂貴設(shè)備，要投入的物有所值，達(dá)到“花一分錢賺一塊錢”的目的;同時(shí)保證設(shè)備中高端化，盡量抓住國(guó)家主線工程或重大項(xiàng)目，最好有一個(gè)準(zhǔn)確的定位產(chǎn)品;最后要確保公司能完全掌握設(shè)備操作及簡(jiǎn)易故障檢修，為打造一個(gè)擁有先進(jìn)的數(shù)控機(jī)床、加工中心等先進(jìn)設(shè)備，配備專用清潔的裝配車間，試驗(yàn)裝置先進(jìn)、齊全，滲漏量檢測(cè)手段先進(jìn)等生產(chǎn)機(jī)械化、半自動(dòng)化和自動(dòng)化操作的生產(chǎn)車間而發(fā)展。

　　二、以技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展

　　江澤民說過，創(chuàng)新是民族進(jìn)步的靈魂，是國(guó)家興旺發(fā)達(dá)的不竭動(dòng)力，沒有創(chuàng)新，企業(yè)就無法長(zhǎng)期保持旺盛的生命力。企業(yè)的發(fā)展，靠的是市場(chǎng)，而為了適當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展，企業(yè)就得不斷的創(chuàng)新進(jìn)步，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化結(jié)構(gòu)的調(diào)整，閥門企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的實(shí)際情況，堅(jiān)持“科技創(chuàng)新”,增加新產(chǎn)品研發(fā)，加大市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力和主導(dǎo)力，以技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。

　　目前國(guó)內(nèi)許多閥門企業(yè)也引進(jìn)較為先進(jìn)設(shè)備和技術(shù)，但對(duì)科技創(chuàng)新的重視程度還明顯不足。閥門企業(yè)的生命力在于其產(chǎn)品是否具備生命力、高科技和先進(jìn)性。落后產(chǎn)品雖然能帶來一時(shí)的效益而不能立即擯棄其產(chǎn)生的價(jià)值，但只有堅(jiān)持自主創(chuàng)新開發(fā)新產(chǎn)品，才能沖出“創(chuàng)新不足，模仿有余”的市場(chǎng)亂象，為企業(yè)帶來長(zhǎng)期的效益和發(fā)展，并打造出自主品牌。

　　企業(yè)如何更好的技術(shù)創(chuàng)新，可以借鑒以下幾點(diǎn)作為參考：

　　1、售額中提取3%至6%的資金作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)，盡量解決人員、資金、設(shè)施等限制，為技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)提供良好的基礎(chǔ)條件。

　　2、不能只在結(jié)構(gòu)上做部分改進(jìn)，不能過分發(fā)展傳統(tǒng)產(chǎn)品，而忽視對(duì)新產(chǎn)品熱產(chǎn)品的研發(fā)，在參考其它企業(yè)成功技術(shù)的同時(shí)要注重原始實(shí)驗(yàn)的數(shù)據(jù)，打造出自主研發(fā)的新產(chǎn)品。

　　3、科技創(chuàng)新要單一化、專業(yè)化，先在一類產(chǎn)品上做精做大形成企業(yè)特色后，再逐步往熱門產(chǎn)品和高端產(chǎn)品跨進(jìn)。

　　4、根據(jù)企業(yè)自身能力對(duì)外引進(jìn)先進(jìn)研發(fā)技術(shù)，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，結(jié)合現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行完善，最后掌握關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵設(shè)備的制造能力。

　　三、1+N兼并重組加快資源有效整合

　　近年來，閥門企業(yè)不僅面臨銀根收緊、原材料漲價(jià)、人民幣升值、勞動(dòng)力成本上升等不利因素，還遭遇節(jié)能減排、拉閘限電等壓力;同時(shí)，隨著經(jīng)濟(jì)的深入和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，一些利潤(rùn)薄、品牌效應(yīng)差的中小企業(yè)舉步維艱，曾風(fēng)光無限的中小閥門企業(yè)生產(chǎn)方式和經(jīng)營(yíng)模式已逐步露出病態(tài)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力和突破力明顯不足，而閥門企業(yè)要想突破這些困境，必須轉(zhuǎn)型升級(jí)，但轉(zhuǎn)型后能否達(dá)到預(yù)期的效果，讓經(jīng)營(yíng)者們舉棋不定——于是，“聯(lián)盟轉(zhuǎn)型”應(yīng)運(yùn)而生：風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、資源共享、成果共贏，轉(zhuǎn)型之路也可以互依互靠，共同發(fā)展。

　　“一根筷子易折斷，十根筷子硬如鐵”——企業(yè)應(yīng)該通過聯(lián)合兼并途徑，促使資源集中整合，以提升競(jìng)爭(zhēng)力和影響力。09年溫州龍灣的凱喜姆科技集團(tuán)等先行者的成功證明，“1+N家大企業(yè)聯(lián)合N家中小企業(yè)的優(yōu)化組合再創(chuàng)新是可行的、可借鑒的。那么，企業(yè)到底應(yīng)該怎么聯(lián)、怎么合呢?

　　首先，雙方的企業(yè)文化、管理模式和發(fā)展理念在一定的基礎(chǔ)上能互相認(rèn)可和融合;其次，兼并重組的重點(diǎn)是淘汰落后產(chǎn)能、提高凝聚力，應(yīng)將雙方廠房、技術(shù)、設(shè)備、品牌、融資渠道、產(chǎn)品、管理團(tuán)隊(duì)以及市場(chǎng)資源等各生產(chǎn)要素進(jìn)行合理高優(yōu)化調(diào)配，取其精華、舍棄糟粕，實(shí)現(xiàn)更加專業(yè)化生產(chǎn)，形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量與成本最優(yōu)化;然后，聯(lián)合后的集團(tuán)公司集中開展品牌創(chuàng)建和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，專注高科技產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，而子公司要專注優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的專業(yè)化生產(chǎn)，做精做強(qiáng)，統(tǒng)一公司的商標(biāo)、技術(shù)服務(wù)和質(zhì)量管理，跳出同行無序競(jìng)爭(zhēng)，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，抱團(tuán)開辟新市場(chǎng);同時(shí)，兼并重組要注意循序漸進(jìn)，謹(jǐn)記欲速而不達(dá)。

　　大企業(yè)、龍頭企業(yè)需重新配置資源，尋求有潛力的配套企業(yè);中小企業(yè)要主動(dòng)整合重組，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)整合重組，擺脫以往“各自做研發(fā)、分頭找市場(chǎng)”的局面，以大帶小、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟拉長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，保證產(chǎn)品質(zhì)量與成本最優(yōu)化，更好的完成轉(zhuǎn)型升級(jí)。

　　同時(shí)，中國(guó)泵閥網(wǎng)建議政府和相關(guān)職能機(jī)構(gòu)，能更好協(xié)助企業(yè)做好宏觀調(diào)控、政策指導(dǎo)、協(xié)調(diào)督導(dǎo)工作，協(xié)調(diào)改善資金扶持、稅收減免、資產(chǎn)處置、土地房產(chǎn)、項(xiàng)目審批、技改貼息、職工安置等問題，為企業(yè)聯(lián)合重組創(chuàng)造更優(yōu)越的環(huán)境。

　　四、建立現(xiàn)代化管理體系構(gòu)建良好競(jìng)爭(zhēng)格局

　　現(xiàn)今，閥門企業(yè)仍普遍實(shí)行家族式管理，家族企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)在于管理成本及凝聚力方面，不僅能減少企業(yè)的委托管理成本，而且由于整體利益的一致性使得各成員間更易信任及了解，增加企業(yè)的凝聚力;但是，當(dāng)市場(chǎng)變革速度越來越快、競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈時(shí)，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現(xiàn)出來了，比如企業(yè)發(fā)展方向迷茫、公司管理制度不合理、員工與企業(yè)間凝聚力不足等問題，而現(xiàn)今的企業(yè)要做大，要發(fā)展，需要專業(yè)化和規(guī)范化管理體系，因此，家族式管理模式的轉(zhuǎn)型已刻不容緩。

　　家族式管理如何過渡到現(xiàn)代化管理呢?閥門企業(yè)應(yīng)盡量在以下幾個(gè)方面做突破：

　　1、分離所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)

　　逐步建立決策層、管理層和經(jīng)營(yíng)層三權(quán)分立的集體機(jī)制，使各部門各階層各盡其職，人盡其用;放棄“家長(zhǎng)制”管理，以集體智慧彌補(bǔ)個(gè)人素質(zhì)不足，避免過分依賴個(gè)人的決策能力造成戰(zhàn)略失誤。

　　2、提高家族整體素質(zhì)廣納精英和人才

　　“船載千斤,掌舵一人”——企業(yè)要生存、要發(fā)展，決策層的思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和文化素質(zhì)都要達(dá)到一定的高度;同時(shí)在家族式管理過程中，管理者觀念的提升和家族成員思想的契合也必不可少，這也需要加強(qiáng)對(duì)家族成員和親友在技術(shù)知識(shí)、管理知識(shí)、法律知識(shí)等方面的引導(dǎo)和教育。

　　美國(guó)著名管理大師德魯克(Drucker)說過：“成功的企業(yè)不能一人當(dāng)家，需要一批良好的管理團(tuán)隊(duì)”。家族企業(yè)最大的弊病就在于社會(huì)精英短缺，企業(yè)管理應(yīng)注重人力資源開發(fā)和投資，通過引進(jìn)、培養(yǎng)和吸納外來人才進(jìn)入公司的核心層，建立起一批優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，讓決策層能騰出更多的時(shí)間和精力去應(yīng)對(duì)企業(yè)遇到的難關(guān)和謀劃企業(yè)的發(fā)展，這是企業(yè)管理走向?qū)I(yè)化和規(guī)范化的必經(jīng)之路。

　　3、建立現(xiàn)代化組織體系提高家族企業(yè)歸屬感

　　“員工”是企業(yè)的根本，企業(yè)要發(fā)展離不開人才，技術(shù)要?jiǎng)?chuàng)新離不開人才。要管理好員工，家族企業(yè)必須建立良好的工作環(huán)境。

　　企業(yè)要建立一套合理有效的組織流程體系和人才競(jìng)爭(zhēng)制度，采取激勵(lì)、約束、競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展方式來鼓勵(lì)員工創(chuàng)新使其發(fā)揮最大的個(gè)人才能，讓員工認(rèn)識(shí)到自己的能力和付出會(huì)得到企業(yè)認(rèn)可和回報(bào)，為人才發(fā)揮專長(zhǎng)創(chuàng)造一個(gè)良好的發(fā)展舞臺(tái)，使企業(yè)內(nèi)部形成“能進(jìn)能出、能上能下、能升能降”的競(jìng)爭(zhēng)格局。

　　建立和完善管理制度，推行一級(jí)對(duì)一級(jí)式層次管理，盡量避免越級(jí)指揮。同時(shí)，家族成員應(yīng)帶頭遵守公司規(guī)章制度，給其他員工起到示范作用;根據(jù)能力對(duì)職能和崗進(jìn)行分配，避免“內(nèi)外有別”家族式通病，做到“任人唯親”到“內(nèi)舉不避親”的轉(zhuǎn)變，讓員工認(rèn)識(shí)到企業(yè)對(duì)待“家人”與“外人”一視同仁，增強(qiáng)企業(yè)親和力和歸屬感。最后，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，做好員工的思想工作，推行文明管理，建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)，重視精神文明對(duì)企業(yè)的巨大促進(jìn)作用。只有建立起完善的現(xiàn)代化企業(yè)制度，做到明晰產(chǎn)權(quán)、各司其職、事有監(jiān)督、一視同仁，才能在競(jìng)爭(zhēng)中趨利避害，實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益的最大化。

　　綜上所述，筆者認(rèn)為閥門企業(yè)只要重視并落實(shí)以上提到的幾大要素進(jìn)行實(shí)質(zhì)性改革，轉(zhuǎn)型成功之路必將水到渠成，在日后的激烈競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中占據(jù)一席之地并一直做大做強(qiáng)。